【pk10app注册-5分pk10app注册】“停薪留职2.0”:将员工变成新公司股东

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【电脑报在线】被取回 20多年事先,“停薪留职”政策又一次重出江湖。最近一段时间,33岁的杨昭雨(化名)就有并且 陷入了迷茫、焦灼、希望等各种情绪的交织中——她所在的报业集团,下达了“鼓励和支持员工创业的通知”,你是什么消息瞬间在传媒圈烘得热火朝天。

特约记者  毛健敏  罗向阳 本报记者 郎鹰

     被取回 20多年事先,“停薪留职”政策又一次重出江湖。 

   最近一段时间,33岁的杨昭雨(化名)就有并且 陷入了迷茫、焦灼、希望等各种情绪的交织中——她所在的报业集团,下达了“鼓励和支持员工创业的通知”,你是什么消息瞬间在传媒圈烘得热火朝天。

   媒体鼓励员工创业,这在杨昭雨8年媒体经历中是不常见的。创业方向是“互联网+”,员工所在单位占一定比例股份,员工可停薪留职3年。“一帮人说这是变相裁员,都不 人说这是传统媒体的自我救赎手段。”杨昭雨说,尽管自己早就想去移动互联网后面 看看,但问提是,内部创业真像领导描绘的不到前景光明有并且 容易吗?

    而在媒体“内部创业热”事先,包括电信、海尔、长虹、阿里巴巴、腾讯、华为、巨人、京东、330、万科、联想等在内的大小企业纷纷建立了内部创业孵化机制,试图由此成为企业克服内部错综复杂、寻找新肯能的一剂良药。

    不过,值得注意的是,内部创业暂且一剂屡试不爽的良药,大累积未看过明显效果,甚至累积以悲剧收场。有并且 ,杨昭雨现在现在开始思考另一八个 问提,究竟根植于哪几种制度设计的内部创业不能真正激发企业创新活力?又有哪几种教训值得深思?

小资料

所谓内部创业,是指企业内部员工在企业的支持下,承担企业内部或多或少业务或工作项目,并与企业分享成果的创业模式。对员工来说,内部创业是“众创时代”并都不 较为冷静、风险较小的“新创业”法律方法 。而企业在发展过程中,它自身也还要重新激活“系统”。

不到员工,不到内部创业者

    在海尔CEO张瑞敏的规划中,未来海尔不到三类人:平台主、小微主和创客——三类人都拥有“海尔内部创业者”的一块儿身份。



5月初,北京热火朝天科技公司团队,在App Store上更新了一款叫做“热门话题”的App,引起数十万女前网友见面见面下载。

这款APP都不 就说 引发关注,正肯能它是传统媒体转型案例之一——它是新京报和三胞集团联合出资的一次“内部创业”,团队核心成员,主要来自新京报。

不完全统计显示,进入2015年,在新京报之外,浙报集团、重报集团、深圳报业、上海报业、南都报系等近百家媒体均提出了内部创业机制,创业方向均是互联网+或新媒体。

不仅是看过危机的媒体,或多或少企业也动作频频。今年3月,京东“京东到家”上线,涉及生鲜、商超商品、外卖和鲜花等品类,这是被汪小菲称为“具备战略属性”的京东内部创业项目。4月,联想内部创业项目“神奇工场”正式运营,基于互联网模式运营智能手机、智能硬件、智能家居等产品,联想寄望它成为从硬件企业向互联网转型的重要跳板。

到了5月,全球最大住宅开发商万科发布了《万科集团内部创业管理法律方法 》,拟拿下3亿元资金支持在万科履职2年以上员工创业,试图用“内部事业部制+内部的创业群”去突破万科大公司管理弊端的路径。此外,甚至就连银泰商业也鼓励线下实体店店员内部创业,通过微信开店的法律方法 ,实现银泰零售板块的互联网化。

“对所有领域来说,内部创业都不 一次彻底的颠覆,是一次构建产品新生态,包括重构运营模式和管理模式的重要肯能。”上海志详投资咨询公司经理黄善伟告诉记者,很早前理发店、培训学校推行的店长持股、老师持股,实际上就说 内部创业的另一八个 模式。

根据记者了解,其概念最早于1978年由吉福特·平肖(Gifford Pinchot Ⅲ)在一篇论文《企业内部创业》中首先提出。1985年,乔布斯在接受采访时表示,麦金塔什项目小组就说 众所周知的内部创业,它实际上是回到车库创业,不过是在另一八个 大公司内部。

此后,美国或多或少企业现在现在开始尝试内部创业,以应对普遍占据 的“大公司病”——机构臃肿、人浮于事、占据 问题创新动力。并且,日本松下、富士通,台湾宏碁等企业也现在现在开始了内部创业机制。

在中国大陆,最早尝试内部创业的是华为。30年8月15日,华为出台了《关于内部创业的管理规定》,凡是在公司工作满二年的员工,都还还还能能申请离职创业,成为华为的代理商。

众多华为人相应号召,现在现在开始了自己的创业历程,其中包括时任公司副总裁的李一男。任正非在欢送李一男的讲话中,把华为鼓励内部创业目的概括为:一是给一累积老员工以自由选着创业做老板的肯能,二是贯彻“收紧核心、开放俯近”的策略,让创业员工形成华为产品的分销渠道,结成以华为为“轴心”的联盟。

而互联网企业大张旗鼓的内部创业项目,当推307年盛大游戏推出“20计划”,鼓励游戏项目负责人在盛大内部创业,项目负责人最高可获得游戏20%的收益分成。在你是什么计划下,内部员工创业还还还能能获得盛大的全额投资。309年,盛大创新院成立,一度聚集了约30人,掀起了内部创业的高潮。

此后,搜狐、中国电信、巨人、阿里、百度等众多互联网企业推出“内部创业”机制。到了2014年,家电企业海尔甚至提出“人人创客”口号,彼时张瑞敏表示,未来海尔不到三类人:平台主、小微主和创客——三类人都拥有“创业者”的一块儿身份,这意味分析着,对于转型中的海尔来说,已不到海尔集团直属员工,不到内部创业员工。

“停薪留职2.0”与一块儿控股

    对钱负责的,一定是从自己口袋里掏钱的人。员工和企业一块儿掏钱,双方也就对钱更负责。

 

“公司给我们我们我们另一八个 选着,一是员工拿下真金白银进行投资,二是停薪留职,三年后视状态回归原职位。”5月初,一家刚推出内部创业计划的某科技公司员工小张问记者:“你实在我该选着哪并都不 ?”

     记者观察发现,在这波内部员工创业热中,停薪留职是颇受争议的法律方法 ——作为20多年前经济计划时代的产物,停薪留职政策早已消失多年。有并且 该法律方法 一经推出,就广受是否“变相裁员”的质疑。

 这其中包括万科。按照万科的规定,作为创业的前提条件,员工还要先从万科辞职,万科将保留离职前的职位和经济利润集体奖金等既得权益,两年内,创业员工可随时选着回归万科。彼时,正值地产业大规模裁员传言四起之时,而万科于4月27日发布的2015年一季报显示,其一季度利润同比下滑超五成。“这让企业成本大幅下降。”一位市场分析人士说。

 不到,靠哪几种去维系创业员工对企业的忠诚,以及保证创业成功后对企业的收益?

  答案是企业出资,和员工一块儿控股,建立有限合伙制架构

      在这方面,华为曾有着血淋淋的教训。30时光图片 为的内部创业热潮中,所有创业项目和华为之间是相对独立的法人关系,不到股权上的关系。301年,李一男创业的港湾推出路由器和交换机等产品,从华为的代理商变成竞争对手。306年6月,华为以17亿元收购港湾网络的沉重代价,为自己的内部创业失败付出了巨大代价。

 并且,在跟港湾的座谈会上,任正非将华为与港湾陷入搏杀局面归结于基金的推动。但实际上,华为显然不到想清楚华为与员工内部创业公司的关系问提,肯能跟松下、思科等企业的内部创业法律方法 相比,不能自己发现,松下不但给员工提供丰富的资金支持和相关培训,更重要的是要求松下在员工创业企业中的股份占比达到51%及以上。

除了便于控制和客观评估,你是什么法律方法 也利于激励创业员工的创新和斗志,“对钱负责的,一定是从自己口袋里掏钱的人。”在谈到内部创业时,史玉柱曾不到表示。

309年,巨人在推出“产权改革计划”时就采取了你是什么法律方法 ,史玉柱把新设项目分拆成立公司,研发团队和母公司分别投资49%和51%,子公司拥有充分决策自主权,包括项目研发以及人、财、物等的支配权,一块儿按出资比例分享项目收益。巨人一位内部人士回忆说,这打破了大公司利益分配机制,也在一定程度上防止了大公司病问提,或多或少好游戏就在你是什么时期出先 ,如《征途2》、《兵王》就出自内部创业团队之手。

尝到更大甜头的还有宗毅,这位商用空气能热水器制造商芬尼克兹的老板,此前名不见经传,第一次出先 在媒体上是2013年,他一口气买下了20多辆特斯拉,奖励他的创业团队。

302年,宗毅创办了芬尼克兹,305年受到高管离职的刺激,决定实行内部创业,306年成立第一家企业,目前一共裂变出了9家,都实现了盈利——如今,宗毅成为各种场合的座上宾,分享他的让周鸿祎震惊的“裂变式”创业经验。

“裂变式”创业的具体法律方法 是:每年,芬尼克兹组织1-2次创业项目评选,由员工提出项目,公司主管级员工作为评委,以人民币形式投票,获得最多人民币支持的项目胜出。裂变企业的大致架构为:宗毅及芬尼克兹另一位创始人张利投资占30%的股份,新公司创始团队占20%-30%,其中第一股东离米 10%,其余是芬尼克兹员工投资。

芬尼克兹第一家裂变企业是其产业链端的另一八个 产品,并且的企业主就说 “跨界打劫”,即依托原有的技术,应用在新领域,譬如应用于印刷包装行业的热风烘干机。“内部创业从熟悉领域起步,核心竞争力就不一样,核心员工也再未流失过。”宗毅说,“或多或少我们我们我们都没输过”。

成败关键,看老板你的胸怀



   不过,企业变革,本就像在雾中前行。内部创业,同样不到。

  内部创业,看着光鲜,有着丰富的资源和支撑,但实际做起来很困难,哪几种年直接鼓励内部创业、宣称内部创业的企业数不胜数,但真正最终成功的,却暂且多见。哈佛大学教授克里斯坦森甚至指出,在大的企业内部发展新业务,肯能以业务部门的形式来培育,最都不 无疾而终。

 308年,盛大成立创新研究院,最多的事先扩张到30多位一流工程师,30多个项目。4年事先,研究院裁员75%,大累积项目被调整和关停。如今,这家不到 排名中国网络游戏行业第一位的公司,彻底抛售了主营业务,转变成了一家纯粹的投资公司。

 2013年,搜狐张朝阳设定“悬崖计划”。彼时,“悬崖计划”被广泛认为是搜狐在移动争夺战中的最后肯能。搜狐内部孵化机构曾推出另一八个 项目:视频应用“野火”、阅读应用“春风”、招工应用“又生”,1年后,三大项目或关或停。

 这和搜狐内部环境有关,“搜狐内斗很厉害。”一位熟悉张朝阳的前搜狐人士说,但内部错综错综复杂利益链及高管斗争已严重影响到公司内部项目发展。另一八个 案例是,搜狐视频也是从内部项目孵化出来的,曾多次希望拓展华南业务但因频繁更换高管、及管理层间隙,意味分析你是什么战略目标多年来都不到实现。

微信算内部创业最成功的案例,有并且 ,微信最初在腾讯内部,是另一八个 被边缘化的产品,甚至还遭到手机QQ的排挤。

内部创业难成功,即便是在对内部创业最为重视的海尔也是不到。在海尔的30多个小微项目中,相对走得平稳的不到另一八个 雷神。此外,330、京东、百度

这暂且奇怪,内部创业与内部创业不同,它始终受到企业体制内条条框框的管辖。比如,创业团队在技术不心智心智早熟是什么是什么的句子是什么是什么,市场开拓难,经营模式占据 探索期,短期盈利困难等状态下,控股的企业会给予多大的容错空间?

再比如,内部企业合作、资源如何分配、业绩如何考核的问提。

“利益冲突是不为什么么要的问提。”明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德·H·范德文就表示,“比如母公司派驻董事到小公司,哪几种高层领导该代表母公司利益还是子公司利益?你是什么问提意味分析了在美国有累似 尝试的公司,面临诸多诉讼。”

不仅大企业,小企业也遇到了累似 的困难。重庆一家初创企业创始人段志源就遇到了不到 的问提:搞创新创业的团队充满激情和斗志,谁去做哪几种传统业务?利益最大化的累积被内部创业拿走了,传统业务谁我就扛着?有并且 ,反过来说,肯能都去做传统业务,未来谁管?“这是两难的问提,内部创业防止了创新的问提,但还不彻底、不到位,还还要进一步探索。”

但无论如何,最关键的还是老板。“谨慎选着,选着靠谱的公司,靠谱的产品,靠谱的经理和伙伴,靠谱的老板,多花些时间接触和侧面了解,不能防止或多或少的弯路。我就说 走上了不到一条绳子 弯路。”

2012年,人人网与艺龙企业合作推出了另一八个 专注旅游社交平台的内部项目风车网,但该项目从高调上线到团队解散,只用了不到另一八个 月时间的,其风车网前CEO陈晓峰写长文发出了不到 的闹骚式抱怨:“方向是老板决策的,人手是老板安排,就连和同事的关系也是老板暗自调查的。内部创业,到底是要想清楚老板要哪几种,还不到你的用户要哪几种?”

案例分享

我的两月职场失败经历

——内部创业的哪几种事儿

——快刀青衣 ,著名自媒体人,电脑报专栏作者

2014年3月,我遗弃呆了7年的搜狐,加入一家土豪金融集团,到5月底辞职遗弃,短短另一八个 月时间堪称自己职业生涯的最大败笔。

究其意味分析,在于对“内部创业”八个字的想象过于美好,谷歌累似 的内部创业鸡汤故事或多或少事先压根不适合中国企业。

    这家金融集团在战略上属于比较激进和开放的,离米 在我所在部门的整体构建上,基本上都不 从腾讯、当当、新浪、搜狐等一线互联网企业挖来的各种骨干。在部门内部,上到Boss,下到普通一员,我们我们我们的背景累似 诉求一致,都不 冲着“内部创业”不到 的承诺进来的,恩,还有不菲的薪水。

  有并且 ,我们我们我们最终还是失败了,问提都不 无法组建起牛逼的内部创业团队,就说 团队的生态环境。而你是什么切的成功推进,最重要的是要建立科学、合理的机制。

1、理念:大象VS猎豹

    肯能用动物来做形象代言人,不到创业公司一定是猎豹,所有行动都不 快,而传统公司应该是大象,体量大身子沉,每一步都惊天动地地表发颤,有并且 不能自己提高带宽。

   当内部创业团队还要协助时,或多或少部门的同事现在现在开始惊呼:“哎呀,我们我们我们团队都不 牛B么?为什么还还要别人的接口?”

   当内部创业团队决定自给自足时,或多或少部门同事现在现在开始冷笑:“哼,都真不知道我们我们我们挖来不到多人,每天都不 忙哪几种?”

有并且 ,肯能事先背景和环境的不同,内部创业团队和原有团队对于同一事件的理解和判断有着天壤之别。更多事先,我们我们我们听到的是不到 的声音:你是统统不 我们我们我们的KPI;我们我们我们也想支持,不过人手占据 问题,有并且 还要和项目经理商量排期,有并且 和产品确认需求,再说了我们我们我们自己部门现在的确很......

有一次,和另一八个 或多或少部门的人谈另一八个 产品细节的修改需求,在会议现在现在开始时,我们我们我们都达成了“马上改”的共识。回到座位,我等了许久,发现还不到改完,当电话追过去,那边非常诧异的说:“马上改难道都不 明天我就改嘛?”无语凝噎……

2、战略:锤子VS锥子

现在的企业,都不 就说 纷纷提出内部创业概念,首先是肯能时代变化我们我们我们我们跟不上时代变化,或多或少希望能用最小的代价来引领企业的未来。

但哪怕是内部创业的典范谷歌,就说 会把企业希望放上去众多不靠谱的内部创业项目上,比如GOOGLE X实验室更像是一条绳子 根不同的锥子,在墙上反复敲击试验,说不定哪把锥子就捅出了另一八个 光明的未来,累似 无人驾驶汽车、累似 人工智能。

而我在自己所主导的内部创业项目提交方案阶段,PPT就修改了26版,最后终于在PPT上实现了创业项目的两年收支平衡和第三年盈利计划,甚至准备在PPT上做到第四年去纳斯达克敲钟......

3、心态:狮子VS兔子

    在《人与自然》里,或多或少事先狮子出击捕食,兔子能逃脱。肯能对于狮子来说,失败仅仅是少了一顿午餐,而对于兔子来说,失败就没命了。

在创业公司,有几块伙伴合伙开展的,完全凭自己的能力吃饭,干砸了,没钱,肯能自己还倒贴钱,或多或少各人都不 尽全力去做好每一件事情,不论可不可行,而在大公司,或多或少人会思量着:做的不好有公司顶着,大不了你是什么项目不做了,去做不到 ,工资照常拿。

    你是什么心态下的团队,所形成的理念就说 无法拧成一股绳,无法孤注一掷,不到人后会担责任。当内部创业团队都各怀鬼胎,各人谋算的事先,不到前景将一片暗淡。

4、架构:固守VS重来

生于组织,困于组织。你还还还能能真正的内部创业,取决于你还还还能能真正独立。所谓独立,是指财务独立、人员独立、团队独立,完全的自负盈亏。有并且 不能自己成功。比如说你就说 某企业的另一八个 部门,你撇出另一八个 部门来,几自己兼职,有并且 再做个哪几种样的东西。这不能自己成功,肯能体系的包袱比较重,你的行动力很快。这是我这次内部创业失败的最后另一八个 意味分析。

海尔雷神游戏本的成功,或许就说 肯能不到。在PC市场传统格局相对心智心智早熟是什么是什么的句子是什么是什么的状态下,传统海尔电脑并不到突出重围,实现理想中的差异化崛起。并且,海尔另一八个 内部员工组成了“小微团队”,从30万条评论与6个QQ群之中找到了雷神的创意。而雷神游戏本既不到海尔的logo,也都不 由海尔生产的。它在海尔内部孵化,从品牌到生产、销售都完全独立运营,成为海尔在硬件崛起时代转型的典型样本。

■链接

内部创业几种模式

模式一:阶段管理式

代表企业:柯达

柯达尽管已提前大选破产,但内部创业体系却为业界所称道,其独到之占据 于其对创新业务分阶段的管理。在不同阶段,对资源和内部环境有不同的需求,内部创业也占据 同样规律,柯达会考虑相应的流程。

模式二:事业部庇护

代表企业:宏碁

   宏碁内部创业最为成功的,是一现在现在开始作为部门占据 ,新创部门在母公司的庇护下,集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后,就采取引入内部资金的形式组成新公司。

模式三:转为代理商或外包业务商

代表企业:用友、华为

用友公司为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。华为任正非至今对当初的内部创业失败也忌讳莫深,你是什么模式最关键的问提在于,企业占据 问题对创业团队的控制。

模式四:停职留薪

代表企业:万科

作为创业的前提条件,万科内部员工还要先从万科辞职,万科将通过股权、债权、可转债等形式对创业项目出资。在风险管控方面,万科员工的创业项目将不到使用万科的品牌,对规模较大项目,万科都不 保留审计权利以控制运营风险。你是什么“杯酒释兵权”的法律方法 是在特定时期的特定政策,似乎暂且创业目的,就说 企业防止或多或少问提的工具。

模式四:创新提案模式

代表企业:丰田、本田、携程

 创新提案和持续优化的典范是日本企业丰田和本田。在员工看来,任何工作都不 改善的余地,通过实施合理化建议、质量控制小组、改善看板等行动,几十年如一日地持续改进。

携程近年推进的内部创业与此累似 :在公司内部成立“创新推进委员会”,并于每季度进行一次内部创新建议与项目评估,对“金点子”项目给予奖励。

模式五:创业基金模式

代表企业:富士通、松下

为推行内部创业,富士通成立了专门的基金,鼓励员工申请创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股,与员工的智力和技术一块儿新创公司。

模式六:公司风险投资式

代表企业:壳牌、英特尔

你是什么投资不还还还能能针对公司内的部门或创业者。最常见的是整合资源、内外兼顾。如壳牌石油的“游戏改变者”项目,这是该公司勘探跟生产部发名的,为了给公司寻找新的市场肯能,项目组四处埋点创意,并为最有希望成功的想法提供资助。

模式七:15%模式

代表企业:3M、谷歌

对内部创业来说,最经典的案例莫过于3M的15%定律了。员工还还还能能不经同意,使用15%的工作时间干自己感兴趣的事。最重要的是,3M能容忍失败,每个成功项目眼前 都不 5-10次失败。